Liderança e Conhecimento como Motores da Transformação Organizacional

2 de Abril, 2018

Comunicação, Empreendedorismo, Futuro, GSI @ ISCSP/ULisboa, Liderança, Psicologia, Sociologia

O tema da transformação organizacional nunca foi tão importante como hoje, vivemos cada vez mais num mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) o está a levar os mercados a serem, cada vez mais, ambientes caóticos e pouco previsíveis onde apenas incrementar a qualidade dos produtos e serviços de forma constante, ano após ano, já não é suficiente para atingir o sucesso. A liderança e a gestão do conhecimento são hoje as duas valências fundamentais a continuidade e, acima de tudo, ao sucesso de qualquer organização.

1. Liderança ou Gestão?

A liderança é uma das mais antigas temáticas estudadas, seja por interesses meramente filosóficos ou por necessidades mais concretas como a do bom funcionamento das sociedades. Nos dias de hoje, muitos dos estudos na área, focam-se na sua aplicação nas organizações, procurando entender como poderá esta ser desenvolvida como uma vantagem competitiva.

Antes de mais é importante entender a diferença objetiva entre a gestão de uma organização e a sua liderança. Diversos autores identificam não apenas uma diferença entre dois conceitos, mas sim dois paradigmas distintos, “uma boa gestão fornece um grau de ordem e consistência a dimensões essenciais, como a qualidade e a rentabilidade dos produtos. A liderança, em contrapartida, trata de lidar com a mudança” (Kotler, 2011, p. 4).

Ao apresentar a gestão na categoria dos processos que levam à produção “resultados ordenados e não à mudança” (Kotler, 2011, p. 5) e como forma de “garantir o mais possível a ausência de falhas e riscos” (p. 9) é fácil de entender que esta está profundamente ligada ao estabelecimento de normas, padrões e formas de trabalhar que são incrementalmente melhoradas de modo a atingir a máxima eficácia operacional. Por outro lado, isto leva-nos a querer que a liderança é intrinsecamente o oposto disto – procura quebrar padrões. A liderança cria e alinha a organização no sentido de uma visão global, um fim maior, um estado ideal, muito para além das questões operacionais que marcam o dia a dia.

A formulação de uma visão é uma tarefa para os líderes e para os gestores, por um lado, numa visão a liderança demonstra-se na sua forte ligação às pessoas, “em que medida serve os interesses das pessoas envolvidas” por outro o papel da gestão está em ser necessário entender até “que ponto [a visão] poderá ser traduzida com facilidade numa estratégia competitiva realista” (Kotler, 2011, p. 5). A orientação eficaz de uma organização deverá combinar valências de gestão e de liderança de forma a equilibrarem-se mutuamente, porque uma empresa com demasiada liderança e pouca gestão poderá correr o risco de entrar num limbo ideológico incapaz de produzir resultados enquanto, como se verá de seguida, uma empresa sem liderança rapidamente se tornará obsoleta por ser incapaz de se manter competitiva nos mercados modernos em constante mutação.

2. Liderança, o Motor da Transformação Organizacional

Diversas forças resultantes da globalização, como as alterações nos padrões de consumo e o atual contexto de instabilidade política global levam as organizações a ter de enfrentar um desafio sem paralelo – como sobreviver e prosperar no chamado mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo). Os mercados são cada vez mais ambientes caóticos e pouco previsíveis, estratégias como apostar em fortes economias de escala com vista à massificação e à redução do preço ou o aumento gradual da qualidade já não são suficientes para assegurar o sucesso das organizações.

Como resposta muitas empresas mudaram a sua forma de operar, começaram a olhar cada vez mais para o ambiente externo, envolvente, principalmente para os seus clientes como fonte inspiração para o desenvolvimento dos seus produtos e serviços. Pode-se dizer que talvez só recentemente muitas organizações sentiram uma necessidade real de ir ao encontro das necessidades dos seus clientes em vez de operarem numa lógica de desenvolvimento de produtos e serviços maioritariamente focada em aspetos tecnológicos, porém esta transformação já tinha sido abordada por Theodore Levitt no seu famoso artigo “Marketing Myopia” (1975). Este vê também a liderança como a única forma de conseguir promover a transformação organizacional “uma empresa orientada aos consumidores envolve muito mais do que boas intenções (…) envolve questões profundas de organização humana e de liderança” (p. 12)., no entanto deu-nos poucas pistas sobre o que isto realmente quereria dizer ou como o atingir.

Mais recentemente Philip Kotler (2011) afirmou “quanto mais a mudança caracterizar o ambiente de negócios mais os líderes têm de motivar as pessoas para também exercerem a liderança. (…) lidar com a mudança em qualquer atividade complexa exige iniciativas de uma multiplicidade de pessoas. Nada menos resultará” (p. 9). O foco aqui está em envolver o máximo número de indivíduos na liderança algo desnecessário até então, uma vez que a grande maioria das organizações poderia existir apenas sob uma lógica de gestão e de eficácia operacional garantida por normas e procedimentos muito pouco mutáveis e flexíveis.

A palavra mudança implica adaptação a uma nova realidade e, tendo isto em consideração, Heifetz & Laurie (1997) afirmaram que nas organizações existem dois tipos de trabalho a desenvolver: o trabalho técnico/rotineiro e o trabalho adaptativo. O primeiro refere-se ao dia a dia do negócio, a continuidade das operações mais técnicas que asseguram o output da organização (em termos anteriores, da ordem da gestão) enquanto o segundo “é exigido quando as nossas crenças profundamente enrizadas são questionadas, quando os valores que nos permitiram ter sucesso se tornam menos relevantes e quando surgem novas perspetivas legítimas, porém conflituantes” (Heifetz & Laurie, 1997, p. 46) (da ordem da liderança).

A transformação organizacional, caso seja realmente um produto do trabalho adaptativo é certamente uma “experiência perturbadora para as pessoas que passam por ela” (p. 47) e um líder tem aqui um papel muito importante. Não deverá ceder à pressão dos colaboradores no sentido de, como os autores referem, “os livrar dos problemas”, das duras experiências causadas por assumir novos papeis, valores e comportamentos. Em concordância, Goffee & Jones (2000) consideram que deverá ser praticado aquilo a que chamam de “empatia dura”, que significa “dar às pessoas aquilo de que elas precisam e não aquilo que elas querem” (p. 5). Esta é a filosofia recorrente nas organizações militares e em algumas empresas de consultoria e quando é bem aplicada produz resultados, permite aos colaboradores crescerem e aumentarem a sua autoestima ao ultrapassarem barreiras que outrora temiam e, de certa forma, “equilibra o respeito pelo individuo e pela tarefa a realizar” (p. 5). O líder deverá, para além de permitir que os seus colabores sintam as dificuldades inerentes à mudança, colocar ainda questões que ponham em causa as práticas comuns da organização. No fundo tudo isto deverá ajudar os colaboradores a “distinguir os valores imutáveis [e centrais da sua organização], das páginas históricas que têm de desaparecer” (Heifetz & Laurie, 1997, p. 47).

Heifetz & Laurie (1997) chamam à atenção para um importante ponto “as soluções para os desafios adaptativos não residem no topo do executivo, mas na inteligência coletivas dos empregados a todos os níveis, que precisam de se usar uns aos outros como recursos” (p. 47). Esta ideia reforça a posição de Kotler (2011, p. 9), anteriormente citada, sobre a necessidade de promover o surgimento de líderes a todos os níveis das organizações – um colaborador que entenda claramente a importância do conhecimento que adquire de forma imprevisível e não estruturada durante a realização das suas tarefas diárias será capaz de contribuir de forma positiva para a transformação da sua organização.

Com o surgimento de líderes a todos os níveis será necessário focar as atividades de liderança também em evitar o conflito, porque como Kotler (2011, p. 10) afirma muitas lideranças distintas podem resultar equipas com direções contrárias. Boas relações informais poderão ainda ajudar os líderes a “evidenciar o conflito e usá-lo como fonte de criatividade” (Heifetz & Laurie, 1997, p. 51). Ainda nesta problemática, a aposta em “fortes relações informais” (Kotler, 2011, p. 9), ajuda a “coordenar as atividades de liderança de forma muito semelhante à da estrutura formal que coordena as atividades de gestão. (…) as redes informais podem lidar com as maiores exigências de coordenação associadas às atividades não-rotineiras e à mudança (…) são tão importantes que, se não existirem, criá-las tem de ser o foco da atividade logo no início” (p. 9).

Como exemplo prático, Goleman (2004), chama à atenção para um executivo pertencente a um departamento de estratégia de um fabricante de computadores. Em 1993 o executivo estava convencido de que o futuro da empresa estaria na Internet, então, decidiu reunir uma comunidade não oficial, dentro da empresa, que partilhava da mesma opinião. O grupo reunido de 50 pessoas só foi possível porque “o executivo ignorara as fronteiras convencionais, forjando e mantendo ligações com pessoas de todos os cantos da organização” (Goleman, 2004, p. 10). Estas relações informais foram essenciais quando mais tarde a empresa reconheceu os diversos esforços do grupo e formou o primeiro departamento para a Internet, com executivo ao seu comando. Este é um exemplo claro de como um verdadeiro líder é capaz, através das interações e capacidades interpessoais, promover a transformação organizacional de forma eficaz.

3. Informação, Conhecimento e Comunicação

Segundo Drucker (2004), a sua carreira de 65 anos na área da consultoria levou-o a acreditar que cada líder é único, tem o seu estilo e a sua personalidade, porém existe um conjunto de práticas que todos aparentam seguir. Entre elas, as mais importantes para o presente trabalho são: questionam-se sobre “o que é certo para a empresa” e “assumem a responsabilidade pela comunicação” (p. 2).

A primeira pergunta permite que as decisões sejam tomadas de forma a evitar erros de julgamento e preconceitos, como exemplificado por Drucker, na DuPont, “todos os descendentes dos fundadores tinha direito a empregos ao nível mais baixo da empresa” (p. 3), no entanto qualquer um deles só seria “promovido se um painel composto sobretudo por membros não-familiares julgasse que essa pessoa fosse superior (…) a todos os outros funcionários do mesmo nível” (p. 3) o mesmo tipo de lógica foi utilizada na britânica J. Lyons & Company enquanto era a líder do mercado na indústria alimentar e hoteleira.

A segunda prática é muito importante porque os executivos e líderes “eficazes certificam-se de que tanto os seus planos bem como as suas necessidades de informação estão bem compreendidos” (Drucker, 2004, p. 5). O entendimento correto dos planos de ação por parte de todos os colaboradores é uma necessidade tanto na perspetiva de gestão como na de liderança. Na primeira o problema em causa é fundamentalmente conseguir que as normas e procedimentos estabelecidos sejam entendidos, seguidos e tenham os resultados esperados. Na segunda perspetiva, a da liderança, é importante garantir o correto entendimento da visão global da organização porque só assim todos os restantes líderes e colaboradores podem estar alinhados e a trabalhar no mesmo sentido.

De um ponto de vista da gestão “o fluxo de informação do subordinado ao chefe é normalmente aquele que merece maior atenção” (Drucker, 2004, p. 5) e é o mais propenso a estar subordinado a uma estrutura formal de reporting, no entanto, como visto anteriormente, muitas das relações dentro das organizações, especialmente no que toca à liderança, são informais o que implica um conjunto de novas necessidades de partilha de informação, paralelas, e pouco estruturadas muitas vezes “necessidades de informação dos iguais” (p. 5).

Um problema que afeta frequentemente os líderes e gestores é a adequabilidade da informação que recebem. Isto poder ser um resultado das estruturas formais existentes ou de relações informais onde “demasiados [gestores/líderes] (…) recebem uma enorme quantidade de dados que não precisam e que não podem utilizar, mas pouca informação da que realmente precisam. A melhor forma de contornar este problema é cada um identificar a informação de que precisa, pedi-la e insistir até que a obtenha” (Drucker, 2004, p. 5). De certo modo Heifetz & Laurie (1997) propõem uma solução para este problema: “os líderes das empresas têm de ser capazes de ver padrões como se estivessem no balcão (…) sem essa perspetiva, provavelmente seriam incapazes de mobilizar as pessoas” (p. 47). Kotler em vários dos seus trabalhos também reforçou bastante a ideia de que os líderes devem procurar ativamente informação, não apenas par serem capazes de mobilizar as suas organizações, mas também para a criação de visões estratégicas “os líderes reúnem um leque alarado de dados e procuram padrões, relações e ligações que ajudem a explicar as coisas (…) cria visões estratégicas”. (Kotler, 2011, p. 5).

No seguimento da criação de visões estratégicas é importante entender que “as pessoas que se apercebem de mudanças iniciais no mercado encontram-se frequentemente na periferia” (Heifetz & Laurie, 1997, p. 52). Os líderes poderão encorajar os colaboradores a assumir uma maior responsabilidade sobre as suas perceções e criar mecanismos apropriados para que a informação possa ser utilizada por outros colaboradores porque “a organização crescerá se conseguir que essa informação pese nas decisões táticas e estratégicas” (p. 52).

É recomendável que parte desta responsabilização aconteça de forma a que os líderes possam “confiar nas outras pessoas dentro da organização para que levantem questões que possam indicar um desafio adaptativo à porta” (p. 54). Para além de confiar é também importante, de certa forma proteger, os colabores de níveis inferiores quando estes “apontam contradições internas na empresa” (p. 54) porque no fundo estes têm perspetivas únicas que ninguém mais tem na organização.

Quando uma tentativa de transformação organizacional falha é comum ouvir a seguinte conclusão: “tínhamos uma boa estratégia, mas não conseguimos executá-la”. Segundo os autores anteriores isto representa um forte sintoma de que a estratégia seguida foi “deficiente por terem sido ignoradas muitas perspetivas durante a sua formulação” (Heifetz & Laurie, 1997, p. 58).

Um bom exemplo de como uma liderança distribuída por todos os níveis de uma organização poderá criar uma poderosa e eficaz cultura de gestão do conhecimento foi o early warning system (EWS) da antiga DASA. Esta empresa, pertencente ao consorcio Airbus e agora fundida na European Aeronautic Defense and Space Company (EADS), produzia aviões civis e miliares, operando assim num mercado onde os ciclos dos produtos eram grandes e as cadeias de valor bastante complexas.

A DASA desenvolveu o seu EWS a partir de um problema específico “a complexidade da indústria aumentou, as ferramentas de previsão anteriores estavam a falhar (…) o desenvolvimento de estratégias era demasiado focado em questões internas” (Gilad, 2003, p. 183), isto remete-nos para a necessidade de monitorizar os mercados e os clientes, anteriormente descrita, como forma de conduzir mudanças estratégias na empresa. O EWS procurava definir variáveis concretas e observáveis no mercado que poderiam ser monitorizadas como forma de poder desenvolver diversos cenários alternativos e avaliar as oportunidades e ameaças para a empresa presentes em cada um.

Sendo esta uma empresa de matriz Alemã seria expectável, por razões culturais, que todas as iniciativas na organização seguissem rígidos padrões e orientações bem estruturadas e previamente definidas, no entanto, neste caso, observou-se exatamente o contrário. O EWS não era um projeto formalizado da gestão de topo, era sim o resultado das relações informais de um conjunto de líderes dentro da organização. Como Gilad (2003) descreve “a monitorização [das variáveis] era realizada por voluntários de níveis intermédios e baixos e, por vezes, até por externos” (p. 187) da empresa. Estes voluntários tinham também a liberdade total para “decidir quando alguns desenvolvimentos a curto prazo representavam tendências significativas para a DASA” (p. 187) e produziam pequenos relatórios que eventualmente se traduziam em “mudanças nos cenários” (p. 187) possíveis e mais globais da estratégia da empresa ou alterações “mais imediatas nos planos operacionais” (p. 187).

Ao mesmo tempo “a comunicação [entre os voluntários] e a gestão da DASA não era uniforme ou institucionalizada (…) os relatórios dependiam das circunstâncias: quem fazia a monitorização, que tipo de problemas estavam a ser analisados e quais as unidades do negócio que enfrentariam o maior risco” e os voluntários “eram frequentemente colaboradores das próprias unidades de negócio” (p. 188). Muitos dos avisos levantados por este grupo informal acabavam por ser tratados e analisados pelas suas respetivas unidades de negócio enquanto outros de âmbito mais geral, em certos casos, acabavam por chegar à gestão de topo. Um bom exemplo deste último caso foi quando em 1997 a equipa de marketing da empresa decidiu criar grupo interno, e informal, de cenarização específico para o mercado asiático. Este grupo previu um “meltdown” por volta de 2010 e, voluntariamente, alguns dos escritórios regionais da empresa em Singapura e na Malásia decidiram monitorizar algumas das varáveis de risco identificadas… reportavam os seus resultados “sob a forma de um sistema de cores (um semáforo na sua própria linguagem)” (p. 188). Após vários avisos de menor importância acabaram por conseguir chamar à atenção do CEO da DASA com um aviso “vermelho” que “despoletou a discussão ao nível excetivo (…) que resultou na decisão de desacelerar o desenvolvimento de um novo avião”. Quando a crise neste mercado asiático realmente aconteceu, a DASA estava deviamente preparada e não foi apanhada de surpresa como os seus inúmeros concorrentes Americanos e Europeus.

Este sistema de origem informal, e suportado pela liderança intermédia, demonstra-nos claramente o papel da liderança na obtenção de informação, análise e gestão do conhecimento e também como isto poderá produzir transformação organizacional. No exemplo acima a DASA acabou por transformar o seu modo de operar, a sua estratégia global, para certos mercados e épocas, de acordo com a informação que foi produzida pela liderança voluntária presenta na organização.

Em análise este sistema funcionou diversas vezes e de forma bastante razoável, no entanto, como Gilad (2003) indica poderia ter sido “reforçado com uma rede mais dedicada (…) e aplicado formalmente a todas as unidades de negócio” (p. 190). Outros problemas incluíam a fraca capacidade de influenciar a gestão de topo “o EWS da DASA trabalhava arduamente para conseguir captar atenção da gestão” (p. 190) e a falta de normalização dos relatórios produzidos. A inexistência de um fluxo de informação formal punha também, segundo o autor, em causa a eficácia do sistema.

A DASA é também um bom exemplo de como a liderança e a gestão devem tentar equilibrar-se mutuamente como exposto anteriormente — o sistema implementado de forma informal tinha todas as vantagens em termos de flexibilidade e evoluía velozmente, no entanto, isto é um resultado apenas da liderança. Introduzir a gestão no sistema, ou seja, estrutura-lo poderia ter colmatado grande parte das lacunas do sistema.

Infelizmente o EWS da DASA não sobreviveu até aos dias de hoje. Quando a empresa se fundiu com outras na atual EADS a falta de “influência da gestão de topo” (p. 190) no suporte a este sistema acabou por levar à sua rápida detioração e desaparecimento durante o choque cultural inerente ao processo de fusão. Este parece ser um problema comum das incitativas suportadas pela liderança durante processos de fusão: “muitos esforços para a transformação das organizações através de fusões e aquisições, restruturações (…) falham porque os gestores não conseguem captar as exigências do trabalho adaptativo” (Heifetz & Laurie, 1997, p. 58). Caso os gestores da nova EADS tivessem entendido claramente as exigências adaptativas dos mercados modernos teriam apostado em desenvolver ainda mais o EWS da DASA e tê-lo-iam implementado a todos os níveis da empresa. Felizmente para a EADS este sistema poderá não ser crucial porque “o seu principal rival é ainda menos competente no que toca a EWS” (Gilad, 2003, p. 191) e na análise de tendências que deverão originar transformações na organização.

Conclusões e Recomendações

Transformar uma organização não poderá ser uma tarefa de apenas um gestor, um executivo ou um líder. Estas são, na verdade, situações complexas, multidisciplinares que requerem o envolvimento dos mais diversos colaboradores de uma organização. A heterogeneidade, tanto a nível de background cientifico/académico e como a nível hierárquico deverá ser explorada como uma fonte de perspetiva que poderá dotar os gestores de topo da informação mais relevante para a condução da organização e reavaliação do seu propósito. Para isto acontecer, no entanto, é essencial criar condições para que surjam líderes formais e informais aos mais diversos níveis e unidades do negócio das organizações. Este é um processo normalmente demorado e até doloroso para muitos colaboradores, porém necessário ao crescimento individual e organizacional. A coordenação destes líderes poderá ser atingida através de redes e relações informais que irão produzir certamente diversos resultados positivos para as organizações como aconteceu no caso da DASA.

A liderança só por si não é capaz de produzir resultados concretos e, por isso, deverá estar devidamente equilibrada e enquadrada nas capacidades de estão de uma organização. As organizações com falta de liderança por serem incapazes de se transformar tornam-se rapidamente obsoletas — são ultrapassadas pelas dinâmicas aceleradas do mercado — enquanto o oposto contrário, excesso de liderança, levará certamente à incapacidade de produção eficaz.

A gestão não deverá tentar controlar a informalidade e pouca estruturação dos processos de liderança porque é desse ambiente que nascem novas ideias e soluções que poderão transformar a organização e torna-la a ela numa líder do seu setor. A gestão poderá apoiar cautelosamente as iniciativas da liderança e perceber onde e qual é o momento mais oportuno para introduzir procedimentos e alguma estruturação aos processos nessas mesmas iniciativas sem as tornar demasiado inflexíveis.

Referências

  • Drucker, P. F. (Junho de 2004). What Makes an Effective Executive – Harvard Business Review. Obtido de Semantic Scholar: https://pdfs.semanticscholar.org/6cc2/8639cc3d4996251427995ef6dd696f7fd913.pdf
  • Gilad, B. (2003). Early warning: using competitive intelligence to anticipate market shifts, control risk, and create powerful strategies. New York, USA: AMACOM.
  • Goffee, R., & Jones, G. (Setembro de 2000). Why Should Anyone Be Led by You? – Harvard Business Review. Obtido de Newperspective: http://www.newperspectives.com.au/downloads/why%20should%20anyone%20be%20led%20by%20you.pdf
  • Goleman, D. (Janeiro de 2004). What Makes a Leader? – Harvard Business Review. Obtido de Scopetraining: https://scopetraining.com.au/wp-content/uploads/2015/10/Daniel-Goleman-What-makes-a-leader-article-R0401H-PDF-ENG.pdf
  • Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. (Fevereiro de 1997). The Work of Leadership – Harvard Business Review. Obtido de NC State University: http://www4.ncsu.edu/unity/users/p/padilla/www/435-Leadership/Heifetz%20and%20Laurie%20The%20work%20of%20leadership.pdf
  • Kotler, J. P. (Dezembro de 2011). What Leaders Really Do – Harvard Business Review. Obtido de Semantic Scholar: https://pdfs.semanticscholar.org/b520/0c50202005f4a3004fe92aae39f89a22c11c.pdf
  • Levitt, T. (Setembro de 1975). Marketing Myopia – Harvard Business Review. Obtido de Universidade Federal do Rio Grande do Sul: http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/403_marketingmyopia.pdf